Cours- exercices corrigés- examens- résumés

l’analyse macro environnement de l’entreprise

cours Marketing S5 71
l’analyse macro environnement de l'entreprise

l’analyse du macro environnement de l’entreprise

L’analyse macro environnement de l’entreprise ne s’intéresse pas au recensement des facteurs mais de l’étude de son impacts pour anticiper le futur de la firme. Ici on se situe au niveau de la stratégie par domaine d’activité stratégique. Pour autant dans le cadre d’une analyse non-marchande on peut en faire une à un niveau d’agrégation choisi proche du niveau corporate.

Outils et niveaux d’analyse de l’environnement :

  • Le macro environnement : les grands facteurs qui impactent toutes les organisations dans toutes les industries avec des analyses basées sur le cadre PESTEL et identifier les variables pivots afin de construire des scénarios prospectifs.
  • L’industrie ou le secteur les entreprises qui produisent les mêmes produits ou services et dont l’attractivité de l’entreprise est basée sur les forces de Porter.
  • Concurrents et marché.

Outils et cadres :

  • L’analyse stratégique nécessite des outils et des cadres conceptuels: ils s’appliquent à des niveaux qui intéressent les stratégiques et focus sur les ressources, les processus industriels.
  • Pensée heuristique plutôt analytique: reconnaître l’ambiguïté causale (c’est-à-dire : le phénomène basé sur des processus complexes dans lequel on ne peut difficilement reconnaître le lien entre causes et conséquences mais on n’est jamais certains qu’il n’y a qu’une seule cause ou que la cause mise en avant est la bonne), outil sélectionné dépend de la maîtrise de l’analyste et un bon cadre n’a de valeur qu’utilisé avec des informations et des données de qualité
  • Les outils et cadres sont limités ils doivent être explicités (la valeur n’est pas dans le tableau) et l’analyste doit multiplier les outils pour permettre une multiplicité de points de vue.

Focus du jour : l’analyse macro-environnementale :

  • L’environnement est exogène à la firme.
  • L’environnement crée des opportunités et des menaces (SWOT).
  • Les managers doivent analyser l’environnement pour anticiper et si possible influencer les changements environnementaux. Le long terme est primordial.
  • L’analyse externe peut être vue comme un processus permettant d’analyser les tendances et événements futurs et les incertitudes stratégiques, d’analyser leurs impacts sur les organisations, de suggérer des manières de gérer ces impacts
  • S’adapter à l’environnement nécessite des activités de veilles stratégiques (dans la mesure où ces activités nécessitent beaucoup de données et d’analyses, les départements de stratégie consacre une grande partie de leurs ressources à cette veille.

Comprendre l’environnement :

4 caractéristiques principales :

  • Diversité: Influence nombreuses et variées (mondialisation).
  • Complexité : Influences interdépendantes
  • Rapidité du changement : Particulièrement en termes de technologies.
  • Signaux forts vs signaux faibles (petits éléments une fois regroupés permettent de dire que quelque chose va se produire dans le futur comme Tesla lorsque Elon Musk avant de créer Tesla sentait le filon de l’électrique).

Afin de développer une stratégie cohérente, les entreprises doivent analyser à la fois les ressources et les compétences des DAS (analyse internet) et son environnement (analyse externe)

Les facteurs économiques et politiques :

Les facteurs structurels s’inscrivent dans le temps (long terme), les facteurs temporels c’est dans le court terme.

PolitiquesEconomiqueSocioculturel
Stabilité gouvernementale (conflit, Iran)Cycles économiquesDémographique (population, taux de croissance, pyramide des âges)
Politique fiscale (écotaxe)Evolution du PNBMobilité sociale
Politique commercialeTaux d’intérêt et création monétaireChangement de modes de vie
Aides socialesInflation et revenu disponibleEquilibre vie privée/ professionnelle
Politique industrielleTaux de chômageValeurs culturelle et sociétales

 

TechnologiquesÉcologique / environnementauxLégal
Innovation (internet)Problème écologiqueContraintes et changement législatifs
Investissement public en R et D et dans les clusters technosTraitement des déchetsRégulation concurrentielle
Nouvelles découverte et développementConsommation d’énergieDroit du travail
Vitesse de transfertMétéoNormes de sécurité
Taux d’obsolescenceConsommation d’énergieLois de protection de l’environnement

 

Il faut collecter des données pertinentes, il faut choisir le bon périmètre d’analyse (avant même de commencer).

Il faut toujours essayer d’identifier les facteurs et non les conséquences : certains sont à la fois structurels et temporels il faut bien les classer, et anticiper les conséquences.

Quels facteurs externes influencent les décisions et la performance des organisations ?

Il faut être capable d’identifier les opportunités et menaces.

Réaliser une analyse PESTEL :

Analyse du niveau du DAS (bien que les facteurs macro-environnementaux puissent être interdépendants pour plusieurs DAS). Cela nécessite la collecte de données pertinentes et peut entraîner de l’analyse prospective de certains indicateurs. Cela nécessite aussi de choisir le bon périmètre d’analyse en supposant de reconnaître l’ambiguïté de l’impact des différents facteurs. Les facteurs de l’analyse PESTEL sont interdépendants.

L’analyse PESTEL :

Elle permet de mettre en évidence le rôle de l’environnement non-marchand dans la stratégie :

  • En pratique :
  • Collecte d’informations
  • Interroger des experts de l’industrie (fournisseurs, clients, consultants, experts politiques, analystes financiers, académiques).

Quelques conseils pour l’analyse PESTEL :

  • Toujours essayer d’identifier les facteurs, pas leurs conséquences
  • Une analyse PESTEL peut inclure des facteurs à la fois structurels et temporaires.

« La sensibilité à la volatilité des prix du pétrole » est un facteur structurel.

  • Identifier des facteurs structurels conduit à comprendre l’environnement général de l’entreprise (DAS).
  • Identifier des facteurs temporaires aide à anticiper les tendances futures dans l’environnement.

En conclusion, l’analyse PESTEL permet :

  • De rédiger des conclusions concernant le climat des affaires.
  • Identifier les variables pivots (facteurs qui pourraient avoir un impact sur le DAS dans le futur) : expliquer comment elles vont affecter le DAS et reconnaître et anticiper les effets combinés des facteurs.

Rendre dynamique le PESTEL : la construction de scénarios :

Les scénarios permettent d’analyser les interactions entre différents facteurs de l’environnement. Ce sont des vues détaillées et plausibles des futurs développement de l’environnement (au-delà des prévisions, on anticipe l’histoire en l’écrivant).

L’idée est de regrouper des influences environnementales clés et des facteurs de changement (drivers of change) pour lesquels il y a un niveau élevé d’incertitude.

Le but n’est pas de prédire, mais de prendre conscience. La valeur du processus réside dans la démarche exploratoire. Elle permet d’évaluer différentes possibilités (nombre pair) et d’alerter le top management sur les signaux faibles.

Les niveaux d’analyse de l’environnement du DAS

Les niveaux stratégiques : est-ce qu’on se situe au bon niveau ?

La stratégie d’entreprise/corporate concerne le dessin et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur.

Les DAS consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché.

Les stratégies opérationnelles déterminent comment les différents composantes de l’organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS

Les DAS sont au niveau de l’industrie. Quand on fait l’analyse du macro environnement, on choisit le niveau mais il faut le spécifier. Pour chaque DAS il faut faire une analyse du macro environnement la plus part du temps.

Par exemple, la stratégie corporate c’est Danone, au niveau DAS c’est les yaourts

Les outils et niveaux d’analyse de l’environnement

Le macroenvironnement : les grands facteurs qui impactent toutes les organisations dans toutes les industries. C’est une analyse basée sur le cadre PESTEL. Il faut analyser les facteurs pour plus tard pas ce qui nous impacte aujourd’hui. Il faut identifier parmi les facteurs identifiés les variables pivots pour construire des scenarios prospectifs.

L’industrie ou le secteur : les entreprises qui produisent les mêmes produits ou services. L’attractivité de l’industrie basée sur les 5 forces de Porter.

Les concurrents et marchés : analyse basée sur les groupes stratégiques, les segments de marché et les facteurs clés de succès.

Les outils et cadres pour l’analyse stratégique

L’analyse stratégique nécessite des outils et des cadres conceptuels : ils s’appliquent à des niveaux qui intéressent la stratégie (DAS), focus sur les ressources, les processus industriels.

La pensée heuristique plutôt qu’analytique : c’est-à-dire reconnaître l’ambiguïté de la maîtrise de l’analyste. Un bon cadre n’a de valeur qu’utilisé avec des informations et des données de qualité.

Les outils et cadres ont des limites : elles doivent être explicitées. L’analyste sait multiplier les outils pour permettre une multiplicité de points de vue. Il faut avoir beaucoup d’informations pour que cette analyse soit efficace.

Différents outils et approches peuvent produire des résultats contradictoires. La stratégie suppose de faire des choix et les assumer. Il est très important de faire des conclusions.

Trois théories stratégiques de l’environnement de l’entreprise :

L’écologie des populations : l’environnement conditionne l’existence des entreprises et les « sélectionne » on appelle cela le déterminisme. Pour les petites et moyennes entreprises. C’est une théorie évolutionniste des relations entreprises/environnement. Elles sont limitées dans leurs options stratégiques à causes de leurs choix passés. Les transformations marginales seulement possibles à l’échelle de l’entreprise. Plus la firme est âgée plus il est compliqué de changer (sénescence) et plus un il y a un décalage entre les ressources et compétences avec les attentes de l’environnement (obsolescence). Il faut se mettre au niveau corporate, en arbitrant entre activités pour lesquelles on anticipe une sélection adverse par l‘environnement mais il y a aussi de la complémentarité entre les DAS pour combattre. Cela permet de transférer l’expérience (contre l’obsolescence) et l’apprentissage organisationnel (contre la sénescence). C’est un raisonnement assez analogue à celui de Darwin.

Les entreprises peuvent influencer leur environnement : l’entreprise n’a pas fait ce qu’il fallait pour sortir de la zone d’influencer. On peut rendre l’environnement sans effet sur l’entreprise. l’entrepreneuriat. La pensée océan Bleu, il faut créer un espace concurrentiel si c’est saturé.

Les entreprises doivent s’adapter aux variations exogènes de l’environnement. C’est le cas général. L’analyse du macroenvironnement : l’environnement est exogène, il créé des opportunités et des menaces, on analyse pour anticiper et si possible influencer les changements environnementaux, s’adapter nécessite de la veille stratégique.

Comprendre l’environnement de la firme

4 caractéristiques principales : la diversité (influence nombreuses et variées : mondialisation), complexité (influence interdépendantes : géopolitiques), rapidité du changement (en termes de technologie principalement), signaux forts VS signaux faibles.

Leave a Reply

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

All rights reserved to Economie et Gestion