domaines d’activités stratégiques (DAS)

L’analyse des domaines d’activités stratégiques (DAS)

Dans cet article on remonte au niveau « corporate » c’est à dire: choix des DAS, allocation des ressources entre les DAS, développement des synergies des domaines d’activités stratégiques (DAS).

La stratégie corporate

Elle a 5 fonctions principales :

  • La gouvernance d’entreprise et l’organisation globale de l’entreprise
  • Les choix lié à l’identité de la firme, et ses buts
  • Les choix des industries dans lesquels opérer (DAS) Pour Porter : est-ce que l’instruire est attractive ? pour cela on utilise les 5 forces.
  • Allocation de ressources entre les DAS : dépend de l’attractivité des DAS et de l’efficience des marchés. On peut créer de la valeur supérieure que si les marchés agissent seuls.
  • Développement de synergies entre les DAS : raison pour laquelle les conglomérats existent

C’est la stratégie dans son ensemble.

Tout cela se base sur les logiques parentales.

Les logique parentales

  • Diversification liée: Lien entre mes DAS lors développement interne ou externe, elle est motivée par la recherche de synergie basée elle-même sur la capacité à déployer des ressources et des compétences.
  • Logique conglomérale (celle qui pose le plus de questions stratégiques de nos jours): Dans les années 20 lors de l’émergence des industries de la chimie. La variété des produits est plus large, il y a des opportunités de marchés dont il faut profiter à l’aide de firme multi divisionnelle (DAS). Les marchés sont aujourd’hui très sceptiques. Consiste à détenir plusieurs DAS très diversifiés au sein d’une même firme. Par exemple : TATA, (pas LVMH), Bouygues, SAMSUNG (téléphonie, chantier naval, automobile, bâtiment public), SIEMENS.

L’analyse de portefeuille d’activité

Permet d’agréger les décisions stratégiques à l’échelle du conglomérat. Les analyses individuelles de chaque DAS doivent ensuite faire l’objet d’une synthèse pour articuler les différentes DAS au niveau global de l’entreprise. Les DAS peuvent être placé dans une matrice afin d’avoir une vue d’ensemble du portefeuille d’activité de l’entreprise.

L’équilibre de portefeuille

  • A court terme : cohérence du portefeuille d’activité, plutôt une logique financière pour fiancer les autres DAS et avoir un excédent pour le reverser aux actionnaires.
  • A moyen long terme : pérennité de l’entreprise. Plus une logique stratégique. De nouvelles activités doivent prendre le relais des plus anciennes.

De manière plus dynamique, évaluation des tendances d’évolution des activités en termes de production de cash-flow.

Conclusion : un portefeuille stratégique s’identifie grâce à la segmentation stratégique, il consiste à :

  • La cohérence globale du portefeuille dans le court et long terme : c’est le plus important
  • Les actions possibles pour chaque DAS

La matrice BCG

C’est un outil de décision stratégique qui mesure les performances industrielles et non marketing comme on pourrait le penser. La taille de l’entreprise se mesure en part de marché relative.

domaines d'activités stratégiques (DAS)domaines d'activités stratégiques (DAS)

Contexte de firme industrielle tend à être simpliste et que le facteur clé du succès est la génération de volume.

L’axe de croissance est lié à l’attractive et l’autre axe de part de marché est pour la compétitivité. La part du marché relatif est la part de marché par rapport au plus gros concurrent de chaque DAS, elle est forte si leader. On utilise plutôt la part de marché (par rapport à tout le marché) que la relative (par rapport au plus gros concurrent). Les conditions d’hypothèse sont très simplistes.

La vache à lait à des revenus/CA élevée et stable, des cash-flows élevés et stables aussi. Ainsi qu’une stratégie de faibles investissement car on est au maximum. On veut conserver le leadership

Les vedettes ont des revenus/CA élevée, stable et en croissance. Les cash-flows neutres. Ainsi qu’une stratégie d’investissement pour croître et devenir plus tard une vache à lait. On ne redire pas réellement de profit. Contrairement aux vaches à lait, le marché n’est pas figé, on cherche donc à investir pour bénéficier d’économies d’échelles pour le futur.

Les poids morts à des revenus/CA faible et instable, des cash-flows neutre ou négatif. Ainsi qu’une stratégie de désinvestissement. Il est au seuil de rentabilité ou moins

Le dilemme à des revenus/CA faible et instable mais en croissance, des cash-flows négatifs. Ainsi qu’une stratégie d’analyse pour savoir si on désinvestie ou si j’investi beaucoup pour le futur. La croissance est rapide et la consommation de trésorerie il n’y a donc pas de profit.

Limites :

  • S’il y a des synergies entre DAS on risque de couper nos avantages.
  • Pas de réponse automatique pour les dilemmes.

Conclusion : On passe de dilemme à vedette puis vache à lait et enfin poids mort.

Les hypothèses

  1. Les économies d’échelles permettent d’avoir un avantage concurrentiel donc le coût moyen/marginal est plus faible.
  2. Les DAS suivent un cycle de vie, cela assure la transition entre le dilemme jusqu’à la vache à lait. Le dilemme au niveau de l’introduction, le produit star au niveau de la croissance, la vache à lait pour la maturité et enfin le poids mort pour le déclin.
  3. L’indépendance des DAS. Leur gestion est un problème de gestion des ressources.
  4. Les DAS s’autofinance. Dans les pays développés, les sources externes rendent la matrice obsolète
  5. Le problème d’incitation pour les dirigeant des DAS : comment motiver le dirigeant d’un DAS, vache à lait qui supporte le financement du portefeuille ?

La matrice McKinsey

On prend en compte la compétitivité en abscisse et l’attractivité en ordonné. On priorise l’allocation de ressources. Plus de critères sont pris en compte, on prend les critères des 5 forces de Porter. Pour chaque DAS on prend tous les critères, on regarde comment on se positionne. On peut noter pour chaque DAS. On compare chaque DAS à l’attractivité et la compétitivité absolue de l’industrie.

domaines d'activités stratégiques (DAS)

Plus une industrie est compétitive moins elle est attractive (note d’attractivité faible).

A droite, je ne suis pas compétitif.

Cet outil n’est pas une fin en soi, car cela sert surtout à alimenter les discussions sur la stratégie pas à en prendre une. Un bon stratège n’est pas celui qui saura bien analyser l’outil mais celui qui saura en sortir les conclusions permettant de faire les choix intelligents.

Les options stratégiques au niveau corporate :

Diversification : nouveaux DAS

Spécialisation : DAS actuels

Recentrage : suppression de DAS

Intégration

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