Extrait du QCM de contrôle de gestion

QCM 1. La méthode (ABC), c’est :

• A. Méthode Acouant Based Costing (ABC) ;
• B. Méthode Activity Base Costing (ABC) ;
• C. Méthode Activity Based Cost (ABC) ;
• D. Méthode Activity Based Cost (ABC) ;
• E. Aucune de ces réponses.

Rappelle : La méthode ABC (Activity Based Costing) :

Activity (EN) = Activité (FR) ;

Besed (EN) = Base (FR) ;

Costing (EN) = Coût(FR).

Exercice 1 : une société de parfum avait prévu de vendre 10 000 bouteilles avec une marge unitaire de 24 Dhs. En fait, elle en a vendu 11 000 bouteilles avec une marge unitaire de 26 dh, la différence de marge étant uniquement due à la variation du prix de vente.

Rappel de cours : analyse des écarts

L’intérêt du contrôle budgétaire, c'est de comparer les réalisations avec les prévisions. Surtout, analyser ses écarts pour remédier ou tirer avantage. Celle-ci est soit sur le chiffre d’affaires, soit sur la marge sur coût.

Voir aussi :

+60 exercices corrigés en contrôle de gestion PDF

5 examens corrigés de contrôle de gestion pdf

QCM 2. L’écart sur vente :

• A. Est de : 46 000 dh ;
• B. Est de : 286 000 dh ;
• C. Est de : 24 000 dh ;
• D. Est de : 24 000 dh ;
• E. Aucune de ces réponses

Rappel de cours de contrôle de gestion : L’écart sur vente (E/V)

E/V = marge réelle (Mr) – marge prévisionnelle (Mp) ;

Mr = ventes réelles (Vr) (chiffre d’affaires réel),

(Mr = Quantités réelles (Qr) * la marge unitaire réelle (Mur)) ;

Mp = ventes prévisionnelles (Vp) (chiffre d’affaires prévu),

(Mp = quantités prévisionnelles (Qp) * la marge unitaire prévisionnelle (Mup) ;

La marge unitaire (Mu) = le prix de vente.

Correction : L’écart sur vente égal à

Mr = 11 000 * 26 = 286 000 ; Mp = 10 000 * 24 = 240 000 ;

Alors, E/V = 286 000 – 240 000 = 46 000 ;

Donc, L’écart sur vente (E/V) = 46 000.

QCM 3. L’écart sur quantité :

• A. Est de : 46 000 dh ;
• B. Est de : 286 000 dh ;
• C. Est de : 24 000 dh ;
• D. Est de : 240 000 dh ;
• E. Aucune de ces réponses.

QCM 4. L’inducteur est l’unité de mesure :

• A. De l’activité ;
• B. De la section ;
• C. Du centre d’analyse ;
• D. De la section ;
• E. Aucune de ces réponses.

QCM 5. Le contrôle de gestion désigne :

• A. La maîtrise du processus ;
• B. La surveillance du processus ;
• C. L’inspection su (du) processus ;
• D. La maîtrise du processus ;
• E. Aucune de ces réponses.

QCM 6. La méthode ABC se concentre sur :

• A. Les coûts des activités ;
• B. Les coûts des sections ;
• C. Les coûts des centres ;
• D. Les coûts des activités ;
• E. Aucune de ces réponses.

QCM 7. La méthode de classification des produits (en utilisant la notion de l’activité) est :

• A. La méthode ABC ;
• B. La méthode des coûts ;
• C. La méthode de Wilson ;
• D. La méthode hiérarchisée ;
• E. Aucune de ces méthodes.

QCM 8. Les achats consommés de matières premières :

• A. Sont souvent des charges variables ;
• B. Sont souvent des charges fixes ;
• C. Sont souvent des charges fixes ;
• D. Ne peuvent être classés comme des charges variables ou des charges fixes ;
• E. Aucune de ces réponses.

QCM 9. Les charges de personnel :

• A. Sont souvent des charges variables ;
• B. Sont souvent des charges fixes ;
• C. Ne peuvent être classées comme des charges variables ou des charges fixes ;

Télécharger ou consulter le QCM complet en [PDF]

Le livre que vous avez entre les mains est tout entier consacré à des exercices corrigés qui
portent sur la matière de Contrôle de gestion des entreprises.

Présentation de l'ouvrage de contrôle de gestion :

cet ouvrage propose des exercices permettent de de consolider. Ainsi que de concrétiser les connaissances présentées dans le domaine de contrôle de gestion.

Les thèmes des chapitres sont reliés entre eux. Alors que chaque chapitre est terminé par une section intitulée «Révision générale» présentant des QCM avec des réponses détaillées vous permettant de mieux tester vos connaissances.

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Les Types de questions dans les exercices avec corrigés détaillés contrôle de gestion

Les énoncés des premiers exercices avec corrigés détaillés en contrôle de gestion pdf consiste sur l'nalyser les annonces d‘emploi de contrôleurs de gestion en répondant de manière structurée aux questions suivantes :

Question 1. Quels sont les activités réalisées par les contrôleurs de gestion ?

Question 2. Comment se positionnentles contrôleurs de gestion par rapport aux autres directions de l'entreprise ? Quel est l'impact de ce positionnement sur les activités
réalisées ?

Question 3, Quelles sont les compétences requises pour ce poste ?

Question 4. Quels sont les outils de contrôle utilisés ?

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Ce cours de gestion licence l1 pressente différents chapitres, grâce à lesquels les étudiants de la licence arrivent à comprendre la science de gestion.

Méthodes de Gestion

Une entreprise est constitué de personnels et de capitaux. Son but est la production de Biens et services B&S. Cela nécessite un marché, une stratégie.

L’entreprise est un ensemble de processus, de systèmes d’actions. Qu’est-ce que la gestion?

Historiquement, la gestion vient en opposition à la possession, car l’exploitation utilise la possession. Le gestionnaire n’est pas le créateur, ni l’innovateur. Il peut-être simplement un intendant. A la base, la logistique est née des besoins de la noblesse, de l’État et de l’armée. Puis, la gestion est devenue une pratique: elle avait pour but de mettre en relation des activités, et de mettre en œuvre des solutions à des problèmes pratiques.

La gestion est indissociable des activités de production et d’échange. Elle découle de la spécialisation interne des sociétés. (En Assyrie et en Egypte, création de règles pour une meilleure satisfaction des besoins,ainsi que pour améliorer l’allocation, la circulation et la conservation des ressources.

La gestion a une dimension empirique, elle est orientée vers l’action et non la réflexion

Gestion & développement industriel.

Au XIX°S, la révolution industrielle naît de l’émergence de l’agriculture moderne, lié à l’abolition de l’esclavage, au XVIII°S et au XIX°S.De grands propriétaires attirent les investisseurs. La logistique amène les denrées de la campagne vers la ville. L’émergence d’une classe moyenne augmente la demande. Les avancées en médecines permettent d’augmenter la demande.

Création d’entreprises pour satisfaire la demande(spécialisation, gestion, etc.) -> Production de masse.

A cette époque, le machinisme apparaît, lié à l’invention de la machine à vapeur, afin de remplacer la main d’œuvre des esclaves, devenu libre.-> Automatisation & Division du travail. L’énergie est d’ailleurs fondamentale pour l’entreprise.

Gestion financière

Rôle de la comptabilité, avec l’apparition du bilan et du compte de résultat.

Dans quel but?

Assurer le paiement des échéances et financer la croissance.

• L’apparition de la comptabilité analytique est liée à:
• Complexification des activités
• Besoin de connaitre le coût de revient afin de:

▪Fixer les prix

▪Réduire les coûts pour augmenter la rentabilité

➢Utilisation des chiffres arabes et d’une base de 10.

➢Découverte des logarithmes.

Gestion ou management?

➢Gérer signifie administrer, veiller à la bonne marche, à ce que tout fonctionne.

➢Diriger consiste à fixer des objectifs, en faisant des choix pour les atteindre.

➢Le management consiste à gérer tout en faisant des choix afin d’atteindre des objectifs d’amélioration des performances

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Le budget fonctionnement et investissement est l’acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les dépenses de la collectivité pour une année civile.
L’estimation des recettes et des dépenses doit être correcte, sincère et véritable afin de déterminer, au plus juste, le montant de l’impôt à prélever.

budget fonctionnement et investissement

Le budget comprend deux sections :

• fonctionnement,
•  investissement.

La présentation du budget est normalisée avec :

• les recettes dans la colonne de droite,
• les dépenses dans la colonne de gauche,
• le fonctionnement dans la partie haute,
• l’investissement dans la partie basse.

budget de Fonctionnement

La section de fonctionnement (F) regroupe l’ensemble des dépenses courantes et ordinaires qui doivent être couvertes par des recettes régulières et permanentes.

Dépenses : personnel, alimentation, assurances, consommation d’eau, produits d’entretien, intérêts des emprunts, entretien du patrimoine, indemnité de fonction…

Recettes : fiscalité locale, location de bâtiments, produits des services, dotation globale de fonctionnement de
l’Etat…..

budget d'investissement

La section d’investissement (I) regroupe les opérations exceptionnelles qui contribuent à accroître ou à diminuer la valeur du patrimoine de la collectivité.

Dépenses : remboursement du capital des emprunts, construction d’un nouveau bâtiment, achat d’un photocopieur, gros travaux de voirie, achat d’un terrain, réalisation d’un terrain de sport…

Recettes : vente d’un terrain, réalisation d’un emprunt, subvention de l’Etat , taxes d’urbanisme, récupération de la TVA…

Relation entre les deux sections

L’auto financement
Les deux sections ne sont pas cloisonnées, le lien se fait notamment par l’autofinancement, appelé aussi
épargne.
Il existe 3 notions d’épargne :

1. l’épargne de gestion : L’épargne de gestion (EG) est la différence entre les recettes de fonctionnement et les dépenses de fonctionnement, en enlevant toutefois le remboursement des intérêts d’emprunts
2. l’épargne brute: L’épargne brute (EB) est la différence entre les recettes de fonctionnement et les dépenses réelles de fonctionnement.
3. l’épargne nette: L’épargne nette (EN) est égale à l’épargne brute moins le capital des emprunts et avances à rembourser.

Ordre d’élaboration du budget fonctionnement et investissement

Pour élaborer le budget fonctionnement et investissement, il faut donc :

• commencer par déterminer les recettes de fonctionnement (RF), c'est-à-dire les recettes régulières et
  permanentes,
• inscrire les dépenses de fonctionnement (DF), c'est-à-dire les dépenses courantes et ordinaires,
• calculer l'épargne de gestion,
• calculer la CAF, l’autofinancement brut à transférer en section d’investissement,
• vérifier que la CAF est satisfaisante et conforme aux objectifs fixés,
• inscrire le remboursement du capital des emprunts et avances,
• vérifier que la CAF rembourse bien le capital de la dette,
• dégager ainsi l'autofinancement net,
• déterminer ensuite les autres recettes d’investissement (RI),
• inscrire enfin les dépenses d’investissement souhaitées et surtout possibles (DI).
• Le respect de cet ordre et de ces étapes est primordial pour une saine gestion budgétaire.

Importance de l’affectation en fonctionnement ou en investissement

La répartition d’une opération en fonctionnement ou en investissement est importante car pour :

le fonctionnement :

o le fonctionnement représente la richesse d’une collectivité par les services proposés à la population, l’épargne dégagée et donc la capacité à investir.

o le déficit de fonctionnement peut entraîner, selon son importance, une mise sous tutelle (5 ou 10% suivant la population).

l’investissement :

o la TVA n’est récupérable que sur les dépenses d’investissement (et encore en partie), d’où des litiges avec le trésorier public. La collectivité cherchera à passer un maximum de dépenses en investissement pour récupérer la TVA,

o un emprunt ne peut financer qu’une dépense d’investissement. La recette sera une recette d’investissement. Le remboursement du capital sera une dépense d’investissement. Par contre, le remboursement des intérêts sera une dépense de fonctionnement car il s’agit du coût de l’emprunt.

1. Problématique de la méthode ABC

1.1. Contexte de la méthode ABC

Dans cet article, nous allons étudier une nouvelle méthode de calcul de coût complet, la méthode ABC* (« Activity-Based Costing ») ou « comptabilité par activité ».
Quand les méthodes traditionnelles de calcul de coût ont été mises en place, au début du siècle dernier, l’objectif était principalement de déterminer le coût de revient* de produits relativement bien identifiés : une table, une pizza. Mais depuis, l’entreprise a connu de nombreuses transformations :

Tout d’abord au niveau de ce qu’elle vend à ses clients :

- Nous achetons de plus en plus souvent une combinaison de services et de fonctions et non plus un simple produit, comme dans le cas de l’achat d’un téléphone portable ou d’une voiture : nous n’achetons plus seulement l’objet en question, mais aussi les services (l’entretien par exemple) qui l’accompagnent. Ainsi, le calcul du coût n’est plus la seule difficulté. A celle-ci
s’ajoute le problème de détermination de l’objet de coût*.

- Les produits sont aussi de plus en plus diversifiés, avec une durée de vie qui se raccourcit : il faut donc calculer les coûts de plus en plus vite et de plus en plus tôt.

• Une autre évolution concerne la structure des coûts : les charges indirectes* deviennent aujourd’hui prépondérantes, au détriment des charges directes*. Une affectation approximative ou arbitraire de ces charges à un objet de coût devient donc réellement problématique.
• Ainsi, les méthodes traditionnelles de calcul de coût (et notamment la méthode des centres d’analyse*) sont moins opérationnelles, même si elles restent utilisées.

1.2 La démarche de la méthode ABC

La méthode ABC* propose une approche radicalement différente de l’organisation, en adoptant une démarche fondée sur le processus :

Un Processus* est un « enchaînement d’activités qui génèrent une valeur ajoutée attendue d’un client. » P. Durazzi

Dans cette méthode, les principaux objets de coûts seront alors les activités* en question.

Cette démarche repose en grande partie sur la notion de chaîne de valeur* (Michael PORTER) :

• La chaîne de valeur décompose l’entreprise en différentes activités qui contribuent à la valeur finale du produit ou service ;
• Ces activités peuvent être opérationnelles ou de support ;
• Dans tous les cas, elles sont interdépendantes et cette interdépendance conditionne la création de valeur*, au même titre que les activités en elles-mêmes [1+1=3].

1.3 Principe de la méthode

En contrôle de gestion la méthode ABC utilise alors ces notions de processus et d’activités pour aborder les calculs de coûts de manière différente.

Dans la méthode des centres d’analyse :

Charges ⇒ Centres d’analyse ⇒ Objets de coûts
[Le produit consomme des charges.]

Les charges indirectes sont regroupées dans un premier temps dans des centres de coût  (centre d’analyse*) puis imputées dans un second temps aux coûts des produits, à l’aide des « unités d’œuvre* ».

Principe de base du modèle ABC :

Dans la méthode ABC, nous ne parlons plus de charges*, mais de ressources*. Elles sont consommées par des activités et les objets de coût consomment à leur tour ces activités : en se situant à l’interface entre la ressource et le produit, l’activité devient l’élément causal du coût, à la place du centre d’analyse.
Ressources ⇒ Activités ⇒ Objets de coût

2. La notion d’activité dans la méthode ABC

2.1. Eléments de définition

Mais qu’entend-on exactement par activité ?
« Une activité* est définie par un ensemble d’actions ou de tâches qui ont pour objectif de réaliser ou de permettre, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à l’objet » M Lebas, 1991.
Cette notion d’activité n’est pas toujours facile à identifier car, dans la pratique, tout s’enchaîne dans un certain continuum.
Pour simplifier, on peut dire que l’activité s’intercale entre la tâche et le processus :

• Plusieurs tâches forment une activité
•  Plusieurs activités forment un processus

Tâches ⇒ Activités ⇒ Processus

D’après Philippe Lorino, une activité est un ensemble de tâches élémentaires :

• Réalisées par une entité1,
• Faisant appel à un savoir-faire spécifique,
• Homogènes du point de vue de leur comportement de coûts et de performances,
• Permettant de fournir un output (une pièce usinée, une facture…),
• A un client interne ou externe,
• A partir d’un panier d’inputs (travail, machines, information, par exemple).

L’important est d’obtenir des éléments suffisamment homogènes pour que le calcul de coûts ait un sens. Il faudra alors procéder à une analyse des activités de l’organisation.

2.2. Analyse des activités

Cette analyse prendra généralement la forme d’une cartographie complète des processus de l’entreprise. Même si cette analyse est propre à chaque organisation, on peut retenir les grandes règles suivantes :

•  L’analyse doit être suffisamment détaillée. Elle est effectuée à partir d’interview des responsables.

Exemple : Une activité comme « fabriquer un produit » est souvent trop générale car
elle met en œuvre plusieurs facteurs. Il faudra préciser « rédiger un bon de commande », « usiner telle pièce », « relancer un client », « réceptionner des marchandises » …

• Mais la liste des activités ne doit pas être poussée trop loin : cela pourrait rendre
  trop complexe le travail ultérieur d’imputation, avec le risque de multiplier les erreurs de codification : Quelques dizaines d’activités au maximum pour une entreprise moyenne.
• L’analyse des activités doit être exhaustive : leur liste doit couvrir toute l’entreprise
  sans omission ni recouvrement, afin que toutes les charges puissent être imputées.
  [Ressource complémentaire : Exemple de typologie (Baranger et Mouton), basée sur la nature des activités :
• Activités de conception :
  - études et mise au point des produits
  - tâches de réorganisation de l’entreprise. Remarque : La gestion de ces activités est délicate :
  - Décalage dans le temps entre la consommation de ressources et la création de valeur.
  - La valeur créée par ces activités n’est pas toujours facile à mesurer
  - Leurs performances dépendent souvent des autres activités
  - Elles sont peu répétitives
• Activités de réalisation : les plus classiques : celles auxquelles on pense en premier. La
  valeur créée est relativement facile à identifier et à mesurer.
•  Activités de maintenance : celles qui permettent de conserver le capital économique de
  l’entreprise :
  - maintenance des machines
  - gestion du portefeuille de clients
  - formation du personnel

2.3. Exemple d’analyse des activités

Prenons l’exemple d’un garage automobile.
I. Il faut dans un 1er temps lister les différents processus de ce garage. Il pourrait y en avoir 2 principaux : la vente et la réparation.
II. Ensuite, il faut procéder à l’analyse détaillée de chaque processus afin d’identifier
les différentes tâches qui le compose.
Par exemple, l’étude du processus « réparation » permet d’identifier 10 grands types
de tâches, représentés dans ce schéma :

III. L’analyse des tâches permettra ensuite de déterminer les activités qui composent le processus.

Dans notre exemple, les tâches 1, 2 et 3 (« Commander les pièces », « réceptionner les pièces » et « ranger les pièces dans l’entrepôt ») ont été regroupées pour former les activités A1 « Approvisionnement en pièce ». Il en est de même pour les tâches 7 et 8 (« Préparer la facture » et « Editer la facture ») regroupées en une seule activité A4 « Préparation de la facturation ». La tâche 10, « remettre le véhicule au client », a été jugée non significative et a été rattachée à la tâche 6 pour former l’activité « Exécution des interventions ».
Idem pour la tâche 5 « Récupérer les pièces dans l’entrepôt » : elle sera rattachée à l’activité 3 « exécution des interventions ».
[Cette démarche doit être effectuée pour tous les processus de l’entreprise. ]
IV. Il faudra ensuite ventiler les charges* de la comptabilité de gestion à l’aide d’inducteurs*.

3. Les inducteurs

Ressources → Activités → Objets de coût

•  Dans un 1er temps, les ressources sont consommées par les activités. Pour mesurer cette consommation, on utilisera des « Inducteurs de ressource* » : [lien « Ressources  Activités ».]
•  Dans un 2nd temps, les activités sont affectées aux objets de coût grâce aux
  « inducteurs d’activité* » : [lien « Activités  Objet de coût »]

Ces deux types d’inducteurs remplacent en fait les clés de répartitions* et unités d’œuvre utilisées dans la méthode du coût complet.

3.1. Les inducteurs de ressources

Voyons dans un 1er temps plus précisément ces inducteurs de ressources.

Ressources → Activités

Si activités ont été bien choisies, dans la phase précédente, la plupart des ressources à rattacher seront pour elles des charges directes. Si ce n’est pas le cas, il faudra peut être revoir la typologie mise en place ou utiliser des « inducteurs de ressources », i.e. qu’on cherchera à identifier un facteur explicatif pour effectuer cette affectation.

Au niveau des activités de production, les inducteurs de ressource pourront être :

• Le nombre de pièces produites ou de lots (pour la fabrication, ou les réglages
  des machines)
• Le temps (pour l’éclairage, le chauffage de l’atelier)
•  Le nombre des clients traités (pour les activités de support clients), …[Remarque : l’inducteur ne devra pas être trop difficile à mettre en œuvre (facilité d’accès à l’information).]

On utilise alors un tableau semblable à celui utilisé dans la méthode des centres
d’analyse pour effectuer la répartition de ces ressources (charges) :

On obtient alors le coût global de chaque activité .

3.2. Les inducteurs d’activité

Il faut à présent s’intéresser à la façon dont les activités sont consommées par les objets de coût : on utilisera des inducteurs d’activité.

Activités ⇒ Objet de coût

Dans le cas de notre processus « réparation », la liste des facteurs explicatifs de la consommation des activités par notre objet de coût (i.e. la réparation d’un véhicule) pourrait être la suivante :

S’il y a plusieurs facteurs explicatifs pour une même activité, comme c’est le cas pour l’activité A4, il faudra choisir le plus pertinent [au niveau de sa représentativité mais aussi de son opérationnalité].

Dans notre exemple, on pourra retenir le nombre de pièces facturées.

De plus, si plusieurs activités ont le même inducteur d’activité, elles pourront être regroupées pour faciliter les calculs.

On complétera alors le tableau précédent en rajoutant 3 lignes, comme dans la méthode des centres d’analyse :

On obtient le coût unitaire de chacun des inducteurs.

On pourra ensuite procéder aux calculs de coûts en utilisant ces inducteurs, comme dans la méthode des centres d’analyse.

Nous aurons donc :

Globalement, les 2 méthodes de calcul de coût (centre d’analyse et ABC) ont la même problématique : nous cherchons dans les deux cas à calculer des coûts avec le problème récurrent du traitement des charges indirectes. Nous retiendrons ici que nous préférerons le terme de « ressources » à celui de « charges » et que ces ressources seront allouées à des activités via les inducteurs de ressource. Les activités seront à leur tour consommées par l’objet de coût via les inducteurs d’activité.

L'essentiel de la gestion budgétaire – cours

La constitution du budget

Le budget doit découler d’une synthèse entre la réalité quotidienne et les orientations stratégiques de l’entreprise. Ces dernières peuvent notamment inclure les prévisions de positionnement des produits/prestations de l’entreprise face au marché, ainsi que ses objectifs économiques.

De plus, les budgets doivent être réactualisés au moins une fois par an, souvent en milieu d’année, afin de tenir compte de la situation économique et des résultats du premier semestre.

Le plan budgétaire

Afin de définir au mieux le plan budgétaire à mettre en place au sein d’une entreprise, il est nécessaire de se projeter sur les résultats escomptés, en partant du principe qu’un plan budgétaire est composé de prévisions de ventes, de frais généraux, d’investissements et de trésorerie, qui sont eux-mêmes découpés en plusieurs lignes budgétaires.

En effet, il est préférable de réaliser en premier lieu une maquette des états souhaités. Cela permet de :

• visualiser au mieux les différents axes de restitution envisagés,
• s’assurer de la complétude des lignes budgétaires par rapport au plan souhaité.

Dans ce cadre, il est conseillé de définir avec soin la granularité des lignes budgétaires. Ces dernières doivent être notamment cohérentes avec l’organisation de l’entreprise. La granularité doit également être dimensionnée de façon à optimiser le pilotage de l’activité de l’entreprise.

De ce fait, il convient de limiter le nombre de lignes budgétaires, afin de :

• faciliter la maintenance du plan budgétaire (notamment la mise à jour des prévisions),
• obtenir uniquement l’information utile et nécessaire.

Les éléments du cours de la gestion budgétaire :

• Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire

1. Définition et objectifs de la gestion budgétaire
2. La procédure budgétaire
3. La hiérarchie budgétaire
4. Le cycle budgétaire

• Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes

1. les principales techniques de prévision des ventes
2. la budgétisation des ventes

• Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production

1. Le programme de production
2. la budgétisation de la production

• Chapitre 4 : la gestion budgétaire des approvisionnements

1. La gestion des stocks
2. la budgétisation des approvisionnements

• Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources humaines et des autres charges

1. L'évolution de la masse salariale
2. la budgétisation des autres charges

• Chapitre 6 : la gestion budgétaire des investissements

1. Le choix des investissements
2. Le plan de financement

• Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états prévisionnels

1. Le budget de trésorerie
2. Principes d'élaboration des états de synthèse prévisionnels.